Thông thường đối với những kiến thức học được trong đợt tập huấn, không phải là một phút chốc là có thể ghi lại được hoàn toàn. Do vậy, thường xuyên tiến hành bồi dưỡng kỹ năng cho nhân viên là việc làm rất quan trọng, cũng rất cần thiết.

Ngoài ra, tập huấn phải tiếp tục duy trì, xuyên suốt, chứ không phải là gián đoạn.

Đương nhiên, tiến hành bồi dưỡng cho nhân viên không nhất thiết phải tiến hành trong phòng học chính thức. Trong nội bộ một tổ chức, phương thức bồi dưỡng tốt nhất cho nhân viên là bồi dưỡng theo hình thức lấy nhóm làm đơn vị, hoặc tiến hành giao lưu từng cặp giữa đồng nghiệp.

Tôi từng làm giám đốc tại một công ty công trình công cộng. Khi đó, trước khi đi vào hoạt động, người quản lý của các ban ngành đều phải dùng khoảng thời gian mất 10 phút để nhắc nhở nhân viên phải ứng dụng kỹ năng, và chú ý đến những hành vi thích hợp, trong quá trình phục vụ khách hàng. Giống như huấn luyện viên yêu cầu các vận động viên cấp cao phải vận động cho người nóng lên, nhà quản lý giỏi yêu cầu tiến hành huấn luyện và tái huấn luyện thường xuyên cho nhân viên, cách làm này cũng thu được hiệu qủa rất tốt.

Điều đáng đề cập là huấn luyện không chỉ là phải nói với nhân viên nên làm như thế nào, hơn nữa còn có thể đem lý luận ứng dụng vào thực tiễn, sau đó lại tổng kết kinh nghiệm, tiếp theo lại đem những lý luận thu được ứng dụng vào thực tiễn, như vậy giống như tiến vào một quá trình tuần hoàn như thế này “lý luận - thực tiễn - lý luận”.

Ví dụ: Cửa hàng muốn bố trí cho một người thợ mới vào nghề một người thợ cả giàu kinh nghiệm để chỉ đạo và hướng dẫn anh ta. Một mặt, người mới vào nghề có thể học được rất nhiều kỹ năng và kỹ xảo dưới sự chỉ đạo của người thợ cả.

Mặt khác, người mới vào nghề có thể yên tâm mình không thể làm sai việc gì, bởi vì có thợ cả bên cạnh hướng dẫn, nếu có vấn đề, họ sẽ kịp thời nhắc nhở mình. Đối với nhân viên giàu kinh nghiệm, hướng dẫn người mới vào nghề chính là một sự khẳng định đối với công việc của họ, huống hồ họ cũng có thể cảm nhận được một cảm giác về vai trò quản lý. Đây là việc làm cùng thu được danh tiếng và lợi ích, anh ta có thể không thích làm hay không?

Trong trường hợp thông thường, nhân viên có thể phát hiện thấy họ hoàn thành đa số nhiệm vụ được giao trong trường hợp có thể. Nhưng trong một số trường hợp, họ lại không biết nên làm thế nào. Để khai thác và mở rộng phạm vi kỹ năng nghề nghiệp, để nâng cao năng lực, họ cần phải tìm phương pháp giải quyết vấn đề, đồng thời thử những kỹ năng mới.

Đối với một công ty, giám đốc nên cố gắng cổ vũ nhân viên đưa ra những vấn đề họ muốn giải quyết, hoặc những kỹ năng muốn nắm vững, hoặc nâng cao năng lực. Ba loại hình vấn đề đưa ra dưới đây giúp nhân viên trả lời những vấn đề này:

* Về trình tự xử lý công việc của ban ngành hoặc tổ chức.

* Về sản phẩm tiêu thụ của tổ chức, hoặc cung cấp phục vụ.

* Về hiệu suất tiếp đãi khách hàng.

Cổ vũ nhân viên việt ra những vấn đề của mình để giao cho lãnh đạo quản lý. Sau đó hai bên cũng thảo luận vấn đề này, đồng thời lập kế hoạch bồi dưỡng thích ứng.

Lên sàn diễn một phút bằng mười năm công phu tập luyện đây cũng là một chân lý rất đúng. Nhưng chỉ có thông qua tập luyện thì mới có thể nắm vững, nâng cao kỹ năng tri thức của chúng ta. Nếu khách hàng hưởng thụ sự phục vụ chuyên nghiệp, họ sẽ có một cảm giác an toàn, từ đó cũng có thể tạo niềm tin đối với sản phẩm và sự phục vụ của chúng ta.

Nhân viên phục vụ khách hàng giỏi luôn không hài lòng với tình hình hiện tại, mà họ không ngừng học hỏi, tổng kết kinh nghiệm, để hướng tới những điều tốt đẹp hơn. Họ biết nắm bắt nhịp đập của thời đại, đồng thời để cho tính quan trọng của tổ chức, sản phẩm, sự phục vụ và trình tự luôn đuổi kịp với trào lưu của thời đại. Biết cải tiến kỹ năng; trách nhiệm của yếu tố tự thân và giá trị kỹ năng chuyên môn cuối cùng sẽ rơi trên đôi vai của họ.

Tháng trước, tôi tới cửa hàng mua máy khoan. Sau khi bước vào một cửa hàng, tôi cảm thấy rất vui, bởi vì ở đó tìm thấy một chiếc máy khoan rất thích hợp. Nhưng khi tôi cầm chiếc máy khoan này ra thanh toán, tôi phát hiện thấy trên chiếc máy khoan này không dán tem giá cả, điều càng khiến tôi buồn là, chung quanh lại không có một nhân viên marketing nào!

Tiếp theo tác giả kể lại câu chuyện xảy ra ngày hôm đó. Bà nói, vô tình bà đã nghe thấy một nhân viên marketing nói với một vị khách hàng, tốt nhất ông tới cửa hàng khác mua sản phẩm tương tự như thế này, bởi giá sản phẩm ở đó rất rẻ, và họ còn bán hạ giá!

Khi tôi tìm kiếm sự giúp đỡ của nhân viên marketing đó, bà nói: “Ồ, sản phẩm này không thuộc phạm vi chức trách của tôi”. Nhưng cuối cùng bà đã đồng ý giúp đỡ tôi. Bà giành khoảng 10 phút để chọn ra một sản phẩm từ một đống hàng lớn đặt lộn xộn. Song tôi xem xét rất kỹ lưỡng sản phẩm này, nó không hề giống như sản phẩm tôi cần.

Sau đó, giám đốc cửa hàng vội chạy tới giúp đỡ khách hàng. Sau một hồi tìm kiếm vất vả, ông cũng không thể tìm thấy chiếc máy khoan khách hàng muốn mua. Tiếp đó, giám đốc đề nghị, nếu khách hàng không để ý, ông sẽ bán cho khách hàng chiếc máy khoan đó với giá 39,95 đô la, điều này khiến khách hàng rất bức xúc:

Giá cả của sản phẩm này được quyết định bởi giám đốc có cấp bậc cao hoặc do người chủ quyết định có thích hợp hơn một chút không? Vì nóng lòng muốn ra khỏi cửa hàng này, thế là tôi liền đồng ý giá của giám đốc đưa ra.

Khi khách cầm máy khoan đó tới quầy thu ngân thanh toán, nhân viên thu ngân nhập mã số của sản phẩm. Tới lúc này, khách mới biết giá của máy khoan này là 69,95 đô la. Người khách có ý thể hiện mình không mua sản phẩm này nữa, thế là nhân viên thu ngân tiếp lời nói: “Đúng vậy, tôi nghĩ bà cũng có lý lẽ của riêng mình, quả thực là quá đắt”.

Thế là tôi đã kết thúc thời gian một tiếng khó quên ở cửa hàng này. Tôi nghĩ, đây cũng là lần tới thăm cửa hàng này cuối cùng của tôi.

Để nhấn mạnh mức độ tốt xấu về chất lượng phục vụ và mối quan hệ giữa mức độ cao thấp về tố chất của nhân viên và độ tất xấu về hoạt động kinh doanh của cửa hàng. Khách hàng đưa ra ví dụ để nói rõ điều này, tức là: Một cửa hàng dây chuyền kinh doanh giày và trang phục thể thao ra sức cố gắng thay đổi chất lượng phục vụ, nâng cao tố chất của nhân viên. Cửa hàng này để tất cả người quản lý trong cửa hàng dây chuyền tiến hành tập huấn hoàn toàn trong thời gian 12- 18 tháng.

Những tri thức nhân viên học được mang tính toàn diện, từ cơ cấu của phần chân tới kỹ năng ghi chép từng sản phẩm bán ra, tới vấn đề giới thiệu sản phẩm cho lứa tuổi nhi đồng như thế nào. Chỉ dựa vào những tri thức này vẫn chưa đủ. Mỗi cửa hàng dây chuyền còn chuẩn bị một chiếc đầu ghi hình, dùng để truyền phát hàng loạt những băng từ tập huấn chuyên môn. Giám đốc cửa hàng còn nhận được cuốn sách liên quan tới vấn đề thể thao và y học từ tổng giám đốc. Như vậy họ có thể tìm hiểu tình hình sức khoẻ của khách hàng và những vấn đề tồn tại khác.

Trọng điểm khác biệt giữa hai đối tượng trên chính là vấn đề tập huấn và tái tập huấn. Bạn muốn tới cửa hàng nào mua đồ?